Slide 1: Business Model 관점에서의 블루오션 전략 이경전 klee@khu.ac.kr
Slide 2: 책 Blue Ocean Strategy • 가치 혁신 이론에 Blue Ocean 이라는 이름을 붙임 . • 유럽 3 대 경영대학원의 하나인 INSEAD 의 김위찬 (Chan Kim), 르네마보안 교수의 2005 년 저작 • 10 여년간 발표된 Top Journal 논문들을 종합하여 하나 의 단행본으로 출간 • 25 개 언어로 번역 : Harvard Business School Press 출 간 서적 중 최다 언어 번역 • 치열한 경쟁으로 점점 희박해지는 ‘레드오션’에서 벗어 나 새로운 수요를 창출하는 ‘블루오션전략’으로 국가와 기업이 나아가야 할 방향성을 제시 • 삼성 전자 VIP(Value Innovation Program) 센터 – 가치 혁신을 구현하기 위해 1998 년부터 현장에서 적용 – 일반이론 보다 가치혁신 이론을 따른 결과 2 배 이상의 효과 (2001~2003 년 사이 2 조 5 천억 원의 비용절감 효과 )
Slide 3: ‘ 블루오션 : Blue Ocean’ • 현재 존재하지 않는 모든 산업 • 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간 • 게임의 규칙이 아직 정해져있지 않기 때문에 경쟁과 무관 – 게임의 규칙 : 제도 ( 비즈니스 모델은 일종의 제도 ) • 120 년간 150 여개 기업의 성공 비결을 연구한 결과 , 타기업과 경 쟁하기보다 신시장을 개척했다는 것을 발견 • 경쟁 보다는 새로운 시장 개척이 중요 • 고객가치를 높이고 원가 절감을 동시에 할 수 있어 모방자들이 따라 올 수 없다 • 블루오션 전략 – 블루오션의 체계적인 추구와 달성에 필요한 실용적 프레임워크와 분석 론
Slide 4: 레드오션 (Red Ocean <-> 블루 오션 ) • 오늘날 존재하는 모든 산업 • 이미 세상에 알려진 시장 공간 • 산업간의 경계선이 명확하며 게임의 법칙이 정해 져 있음 • 지금까지의 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드오션 전략 – Michael Porter 의 경쟁론 • 기업전략은 군사전략에 근원을 둠 – Headquarter, CEO (Chief Executive Office), Frontline
Slide 5: 블루오션 창출의 절대적인 필요성 • 수많은 산업 분야에서 공급이 수요 초과 – 세계화 : 국가 / 지역간 무역 장벽 무너지고 , 제품과 가격 정보 어디서나 얻을 수 있음 • 틈새 시장과 독점 시장이 설 자리가 점점 좁아짐 . – 선진국시장에서의 인구 감소 : 가격 경쟁 심화 이익 마진 축소 , 제품과 서비스의 일상품화 • 브랜드별 주요 제품과 서비스 상품이 전체 적으로 비슷해지며 점점 가격이 선택의 기 준이 됨
Slide 6: 가치 혁신 : 블루오션 전략의 초석 • 혁신없는 가치 : – 부분적 소규모의 가치 창출에 집중 – 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는데 충분치 않음 . • 가치없는 혁신 – 기술 위주이거나 , 미래지향적 – 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우 많음 • 가치 혁신은 기술혁신이나 시장 선구자와 확연히 구별
Slide 7: 레드오션전략 기존 시장 공간 안에서 경쟁 경쟁에서 이겨야 한다 기존 수요시장 공략 가치 – 비용가운데 택일 차별화나 저비용 가운데 하나를 택해 회사 전체 활동 체계를 정렬 블루오션전략 경쟁자 없는 새 시장공간 창출 경쟁을 무의미하게 만든 다 새 수요 창출 및 장악 가치 - 비용 동시 선택 차별화나 저비용을 동시 에 추구 하도록 회사 전 체 활동 체계를 정렬
Slide 8: 블루오션 창출의 6 가지 법칙 1. 2. 3. 4. 5. 6. 시장 경계선을 재구축하라 숫자가 아닌 큰 그림에 초점을 맞춰라 비 고객을 찾아라 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 조직상의 주요 장애를 극복하라 실행을 전략화하라 (Build Execution into Strategy)
Slide 9: 블루오션 전략의 분석적 툴과 프레 임웍 • 전략 캔버스 (Strategy Canvas) • Four Action Framework • ERRC Table – Eliminate-Reduce-Raise-Create
Slide 10: 사우스웨스트의 전략캔버스
Slide 11: 비타 500 의 전략캔버스 고 비타 500 치어팩 , 소매점 , 수퍼 , 병 (100/210ml) 약국등 일반드링크류 저 맛의차별화 제품신뢰도 간편함 웰빙트렌드 유통경로의 다각화 용기의 다각화 마시는 비타민 C
Slide 12: The Four Actions Framework Reduce 산업표준이하로 감소될 수 있는 어 떤 요소가 있나 Eliminate 산업에서 당연시하 는 어떤 요소가 제거 되어야 하나 Create 산업이 전혀 제공치 않는 어떤 요소가 창 조되어야 하나 산업표준이상으로 증가되어야 하는 요소는 무엇인가 Raise
Slide 13: ERRC 구성표 : 제 모빌리언스의 휴대폰 결 Raise 휴대폰 소유자와 현재 휴대 폰 소지를 체크함으로써 보 안성을 높임 . Eliminat e 결제를 위해 로그인 , 회원가 입 등을 할 필요가 없어졌음 . 신용카드 번호 노출의 위험 성을 없앰 . Reduce 결제 단계의 복잡성을 줄임 Create 디지털 컨텐트 등에 대한 소 액 결제가 가능해짐 청소년들도 결제가 가능해짐 .
Slide 14: 좋은 전략의 3 가지 특징 • 포커스 – 모든 주요 경쟁 요소에 노력을 분산하지 않음 . • 차별성 • 멋진 슬로건 – Southwest Airline: “ 언제라도 당신이 원할 때 , 자동차 여행 비용으로 비행기 속도 여행 을 즐겨라” – Yellow Tail Wine: “ 매일 즐길 수 있는 재미있 고 심플한 와인”
Slide 15: 법칙 1. 시장 경계선을 재구축하라 . 1) 다른 산업의 대체재나 서비스를 보라 - 기존 산업과 대체 산업의 장점을 결합 - Home Depot, Intuit’s Quicken, 사우스웨스트항공 2) 소비자의 전략그룹별 구매결정요소에 대한 이해 - 커브스 ( 헬스 + 운동기구 = 여성전용헬스클럽 ), 워크맨 , Polo Ralph Lauren 3) 구매자 체인 관찰 - 휴대가 쉬운 인슐린 , 블룸버그 4) 어떤 보완재가 중요한지 보라 ex) 영화관의 주차장 , 베이비시터가 있는 영화관 5) 감성과 기능을 적절히 선택하라 . - Starbucks, Body Shop, 스와치 , QB 하우스 6) 거시적 시간적 흐름에 편승하라 - Cisco, Apple iTunes
Slide 16: Value Creation Heuristics industry Strategic Group Buyer Group Scope of product & service offering HEAD-TO-HEAD COMPETITION 산업내 경쟁자 초점 전략그룹내의 경쟁위치 구매그룹에 더 높은 서비스 CREATING NEW MARKET SPACE 대체산업 통찰 산업내의 전략그룹통찰 산업의 구매그룹 재정의 산업내의 제공 제품 및 산업경게를 너머 제공되 서비스의 가치 최대화 는 보완재 통찰 Functional-Emotional 산업의 성향에 따른 가 산업의 기능-감성성향의 orientation 격, 성과 개선에 초점 재검토 Time 발생되는 외부경향의 채 시간진전에 따른 외부경 택에 초점 향의 구체화에 참여
Slide 17: 법칙 2. 숫자가 아닌 큰 그림에 포 커스하라 • Strategy Canvas 를 중심으로 전략을 시각 화 하라 – 현재 시장을 분석하여 앞으로 나아갈 전략을 수립하는 기본 토대 • 산업참여자들간 경쟁 영향 요소 선명하게 묘사 : 산업의 전략적 프로파일 • 경쟁자들의 전략적 투자 요소 규명 : 경쟁기업의 전략적 프로파일 • 우리 기업의 전략적 프로파일
Slide 18: 전략시각화의 4 단계 • 시각적 자각 – 현재의 전략 캔버스 작성하여 경쟁자사와 자사를 비교하고 현재 전략에 서 변화할 필요가 있는 부분을 확인 • 시각적 탐색 – 블루오션 창출의 6 가지 통로탐색을 위해 현장으로 가라 • 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안된다 . • 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선 에 도전한 결과이다 . – 대안제품과 상품의 차별화 강점을 관찰하라 – 어떤 요소들을 제거 창출 또는 변화시켜야 할지 확인하라 – 고객과 비고객 , 상품과 보완재를 분석 • 시각적 전략 품평회 – 현장 조사를 통해 얻은 통찰력을 기반으로 미래 전략 캔버스를 작성 – 고객 , 경쟁자의 고객 , 비고객으로 부터 대안 전략 캔버스에 대한 피드 백을 받아라 – 피드백을 이용하여 최상의 미래 전략 캔버스를 작성하라 • 시각적 커뮤니케이션 – 과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교할 수 있도록 한장에 담아 사내에 배포하라 – 회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만 지원화라 .
Slide 19: 법칙 3. 비고객을 찾아라 • 기존 고객 포커스와 고객층 세분화 관행에 도전 • 고객보다는 비고객을 • 구매자의 차이점보다는 공통점을 • 세분화 추구보다는 비세분화를
Slide 20: 비고객의 세 계층 • 1: 최소한 구매하지만 정신적으로 비고객 (Soon-toBe) – 통찰력은 상대적으로 만족하고 있는 고객보다 비고객에서 온다 – 차이점이 아니라 공통점에 포커스 하라 • 2: 거부하는 비고객 (Refusing) – 거부하는 공통적 반응을 살펴보고 공통점을 포커스하라 • 3: 선택의 여지도 없는 것으로 생각 (Unexplored) 최대 규모를 포착하라 원칙 : 가장 큰 규모를 추구하는 것
Slide 21: 법칙 4. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 • 효용성 , 가격 , 비용 , 도입의 순서로 수 립
Slide 22: The Seq uence o f Blue Ocea n St ra t eg y Buyer utility Is there exceptional buyer utility in your business idea? Yes No Rethink Price Is your price easily accessible to the mass of buyers? Yes No Rethink Cost Can you attain your cost target to profit at your strategic price? Yes No Rethink Adoption What are the adoption hurdles in actualizing your business idea? Are you addressing them up front? Yes A Commercially Viable Blue Ocean Idea No Rethink
Slide 23: <1> 효용성 Buyer utility map ( 구매자 효용성 지도 ) Buyer utility map 을 활용 , 보완하여 시장에서 제공하려 는 가치 및 서비스를 명확히 하고 시장 , 기술 및 기술 변화에 따라 어느 위치로 이동시켜야 할지를 결정 .
Slide 25: Uncove ring the Bloc ks to Buyer Utility P urcha se Delivery Customer Productivity: Simplicity: Convenience: Risk: Fun and Image: Environmental Friendliness: Sup p l em en Ma int ena n Di sp o sa l ts ce In which stage are the biggest blocks to customer productivity? In which stage are the biggest blocks to simplicity? In which stage are the biggest blocks to convenience? In which stage are the biggest blocks to reducing risks? In which stage are the biggest blocks to fun and image? In which stage are the biggest blocks to environmental friendliness? Us e
Slide 26: <2> 전략적 가격 책정 • 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 중요 – 그 이유 • 규모의 수익 • 네트워크 효과 • 무임승차 가능성 • 대다수의 가격대를 규명하라 • 가격대 내 수준을 명확히하라 – 법적 보호 수준과 독점적 자산이나 핵심 역량 보유 유 무에 따라 다름
Slide 27: The Price C orridor of the Mass Step 1: Identify the price Corridor of the mass. Step 2: Specify a price level within the price corridor. Size of circle is proportional to number of buyers that product/service attracts
Slide 28: <3> 목표 비용 산정 • 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요 – 운영상의 능률성 제고와 비용 혁신 도입 – 제휴 ( 파트너쉽 ) – 가격혁신 ( 해당산업의 가격 모델을 변경 ) • 판매에서 대여 • 부분 공유 • 가격 개념 자체의 포기
Slide 29: The Pro fit Mod el o f Blue Ocean St ra t eg y The Strategic Price The Target Profit The Target Cost Streamlining and Cost Innovations Partnering Pricing Innovation
Slide 30: <4> 도입 • 가치혁신은 변화 – 현상 유지를 위협 • 종업원 , 사업파트너 , 일반 여론의 두려 움과 저항 • 참여가 중요
Slide 31: Blue Ocean Idea (BOI) Index Philips CD-i Utility Is there exceptional utility? Are there compelling reasons to buy your offering? Is your price easily accessible to the mass of buyers? Does your cost structure meet the target cost? Have you addressed adoption hurdles up front? Motorola Iridium DoCo M o i-mode Japan + - - Price - - + Cost - - + Adoption - +/- +
Slide 32: 법칙 5. 조직상의 주요 장애를 극 복하라 • 실행상의 4 가지 장애 – – – – 인지적 장애 제한된 자원 동기부여 정치성 • 급소경영리더십 (Tipping Point Leadership)
Slide 33: The Four O rganizational Hur dles to str ate gy Exe cution Co g nit iv e Hurd l e An organization Wedded to the Status quo Reso urce Hurdle Limited resources P ol it ical Hurd l e Opposition from Powerful vested interests Mo t iv a t iona l Hurd l e Unmotivated staff
Slide 34: 장애의 해결 방안 • 인지적 장애 : 백문이 불여일견 – 전기 하수도에 승차하라 – 불만스러운 고객들을 만나라 • 자원 제약 – Hot Spot 에 자원을 배분하라 – Cold Spot 으로부터 자원을 돌려라 – 거래를 하라 • 동기부여 장애 – King Pin 을 찾아 어항속에 넣고 , 조직을 원자화하라 • 정치적 장애를 무너뜨려라 – 수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 제갈량을 활용하라 .
Slide 35: Co nventional Wisdom Versus Tipping Point Lead ership( 급소경영 ) Conventional Wisdom Mass of Employees Theory of organization change rests of transforming the mass. So change efforts are focused on moving the mass, requiring steep resources and long time frames. Tipping Point Leadership Extremes Extremes Company To change the mass, focus on the extremes-people, acts, and activities that exercise a disproportionate influence on performance to achieve a strategic shift fast at low cost.
Slide 36: 법칙 6. 실행을 전략화하라 . • 서투른 절차는 전략 실행을 망친다 • 공정한 절차의 힘 • 절차적 정의
Slide 37: How Fair Process Affects People’s Attitud es and Behavior Strateg y Fo rmulati on P ro cess Fair Proc ess Engagement Explanation Expectation clarity Attitud es Trust and Co mmitment “I feel my opinion counts.” Beha vio r V oluntary C oo p eration “I’ll go beyond the call of duty.” Strateg y Executio n Exceeds Expec tations Self-initiated
Slide 38: 공정한 절차 3E • Engagement • Explanation • Clarity of Expectation
Slide 39: The Execution Co nsequences of the Presence and Absence of Fair Process in Strategy Marking Fair Process Intellectual And Emotional Recognition Trust and Commitment Voluntary Cooperation in Strategy Execution Violation of Fair Process Intellectual And Emotional Indignation Distrust and Resentment Refusal to Execute Strategy
Slide 40: 학생들 과제 내용 소개
Slide 41: 마이클포터의 5Force 와 블루오션전략과의 비교 예를 들어 , 포터는 인터넷의 혁명적 특성을 제대로 파악하지 못하는 오류를 범하였다 . 인터넷을 활용하면 할수록 그 교체비용을 증가시키고 , 네트웍효과를 창출한다 했지만 , 교체비용은 물리적인 마켓플레이스보다 낮고 , 네트웍효과는 달성하기 쉽지않다 . 반면 , 블루오션전략은 무경쟁의 시장을 찾고자 하는 것이다 . 기업들이 경쟁영역으로 간주해 온 6 가지 분야에서도 전략적 초점을 바꾸면 이제까지 아무도 생각하지 못했던 새로운 아이템을 찾을 수 있다 . 【 가치혁신 전략 추진도 】 대안산업주목 전략집단주목 구매자집단재정의 보안적인 제품 / 서비스 기능 / 감성적 매력살펴봄 시간을 살펴봄 미개척 아이템 발굴 구매자 효용성 분석 전략적가격책정 새로운 전략도축 비용구조구축 무경쟁 신시장구축 블루오션전략에 있어서 경쟁자체를 부정하는 것은 아니다 . 물론 경쟁이 있다는 가정하에 논하는 것이다 . 그 경쟁안에서 우위를 논하는 ‘ Trade-Off’ 의 개념이 아닌 경쟁을 넘어서 가치혁신을 이루어 새로운 시장을 ‘블루오션’을 창출하자는 것이 핵심이다 . 존재하는 수요를 넘어서서 비고객을 만족시킬수 있는 새로운 시장을 창출하고 숫자가 아닌 큰 그림에 집중함으로써 미투가 아닌 새로운 시장을 개척하는 것이다 .
Slide 42: 블루오션전략과 사업모형 개발 방법론 의 초점은 “혁신적인 가치 , 예외적인 효용”이다 . • • • • 블루오션 전략의 근간은 “비용우위”와 “가치의 차별화”를 동시에 모색하는 “ 가치 혁신” 이며 , 이런 가치의 혁신은 새로운 비경쟁 시장공간을 창출하여 기업이 경쟁없 는 시장에서 독점적인 우위와 수익을 획득하게 한다 . 이러한 기업의 특징은 “포커스 ” , “ 차별성” , ” 멋진 슬로건”을 갖고 있다는 것이다 . 사업모형 방법론에서도 사 업모형 개발의 첫단계가 고객과 그 고객에게 제공할 가치를 정립하는 것이다 . 고객이 느끼는 필요와 요구를 충족시키는 가치를 창출하기 위해서 이 단계에서는 고 객효용맵과 경쟁사와의 비교를 위한 가치 곡선 , 블루오션 전략의 가치창출 방법인 ERRC 를 설명하고 있다 . 기존 업계가 제공하지 못했던 , 대중의 잠재욕구를 정확히 반영하는 가치를 제공하는 것이 사업모형의 핵심이기 때문에 타겟고객과 예외적 효용의 가치를 정립하고 난 후 에야 그에따라 다른 제반 사항을 결정할 수 있다 . 블루오션 전략에서는 이러한 혁신 적 가치를 창출해 내기 위한 방법으로 수업시간 다룬 고객효용맵과 가치곡선에 해당 하는 “전략캔버스” , ERRC 등을 다루고 있다 . 특히 이러한 방법론 을 이용 하여 , 시장의 경계선를 기존 경쟁시장 에서 확대 하여 재구축 한 다는 데 의미가 있 다 . 블루오션전략을 사용하는 사업모형에서는 대안산업과 구매자 체인 , 보완적 제 품과 서비스 , 기존에 고려하지 못했던 상품의 기능적 또는 감성적 매력요소 , 시간의 흐름에 집중함으로써 지금까지 발견하지 못했던 가치를 발견하고 새로운 수요를 창출 한다 . 또 이러한 요소들에 관찰하고 연구하는 과정에서 비고객 , 거부고객 , 미개척 고객등 지금까지 제품을 사용하지 않은 고객의 공통 니즈를 함께 고찰로써 최대 규모 의 고객를 포섭할 수 있게 된다 . 사업모형 개발방법론에서는 이러한 비고객뿐 아니라 기술수용주기론에 입각한 시장 세분화를 통해 , 동일한 예외적인 효용이라도 고객의 특성에 따른 성향이 다르므로 다른 마켓팅 전략을 통하여 고객을 유입해야한다는 시장확대 전략이 조금 더 세분화 되어 있다 . 특히 “케즘” 이 일어나는 선각수용자계층과 초기다수자 계층사이의 사업 •
Slide 43: 가치와 특성에 맞는 가격을 책정한 후 산업내 위치선정과 활동배열을 통하여 전략적으로 목표수익에 맞는 비용을 정하는 것이 중요하 다 • 블루오션 전략에서는 무조건 가격을 하향 하는 것이 아니라 , 산업의 특성을 고려하 • • • • • • • 고 대다수의 구매자가 쉽게 접근할 수 있는 가격범위에 따라 전략적으로 가격을 책정 하고 거기서 희망하는 수익을 감하여 목표 비용을 도출한다 . 그렇게 도출된 비용에 맞추어 제품을 생산하기 위해서 제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고할 뿐만 아니라 파트너를 활용하고 해당산업의 가격 모델을 변경하기도 한다 . 이것은 해당 산업내 위치선정과 관계가 있다 . 목표 비용을 달성하기 위해서 사업주 도자가 어디까지 담당해야 하냐의 문제 , 즉 자체생산과 외주개발 혹은 trade-off 의 문제가 발생하게 되는 것이다 . 산업내의 위치를 선정하고 활동을 배열하는 것도 산업의 특성에 따라 각각 다르다 . 제조업에 활동 분석에 유리한 밸류 체인 , 고객의 문제 해결에 초점을 맞춘 밸류 샵 , 중개기술 분야 산업의 분석에 유리한 밸류 네트워크따라서 가치가 창출되는 로직도 다르고 , 핵심기술도 다르고 , 비용결정 주요 활동들과 가치창출 주 활동들이 각각 다르다 때문에 목표비용을 달성하기 위해서 산업내 위치가 달라질 수 있고 그에 따라 활동 배 열들이 달라질 수 있다 . 중요한 것은 비용과 이익을 합한 것이 가격이 되는 것이 아니라 , 책정된 가격과 희망 수익율을 반영한 목표비용에 다다르기 위해서 어떤 위치에서 어떤 활동을 할 것이냐를 결정하는 것이 다. 또 이렇게 목표한 비용을 얻기 위해서 사용한 방법은 특허를 획득하거나 사업권의 독 점적획득 , 지배적 표준의 주도와 형성 , 브랜드 가치와 네트워크 효과 등을 통해서 다른 경쟁업체가 쉽게 진입할 수 없도록 진입장벽을 쳐 주는 것이 좋다 .
Slide 44: 참여와 커뮤니케이션을 통한 공정한 절차는 자발적 협조를 이끌어 내고 기대한 목표를 초 과하게 된다 . • • 이익을 내기 위해서는 가치 창출이 전제되어야 하고 , 그 가치 창출에 의해 고객의 지불의사가 형 성되어야 하며 , 그 잠재 지불 금액이 가치 창출 비용보다 높은 상황에서 , 기업이 책정한 가격이 경쟁기업의 가격보다 낮거나 적어도 높지 않다는 고객의 인지가 형성 되어야 한다 . 그러므로 , 그렇게 형성된 가격에 대한 고객의 인지도를 파악하려면 고객과의 끊임없는 커뮤니케 이션이 필요하다 . 고객은 시간의 흐름에 따라 변한다 . 지불의사가 없다가 생겨날 수도 있고 , 있다가 사라질 수도 있다 때문에 고객과의 끊임없는 커뮤니케이션을 통해서 고객에게 “유보가격 ”을 생성시키는 것이 무엇보다 필요하다 . 블루오션 전략에서는 특별히 내부 고객과의 커뮤니케이션을 중시했다 . “ 당근과 채찍” 보다는 전 략 수립과 실행에 “공정한 절차”를 적용해야 한다는 것이다 . 여기서 “공정한 절차”란 “ 참 여 ” , 즉 조직구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들 의 아이디어나 가설의 장 ˙ 단점에 대해서 충분히 이야기를 할 수 있게해야 한다는 것과 “설 명” , 즉 전략결정과 관련이 있고 영향을 받는모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지를 이 해 시키는 것이다 . 또 결정된 전략에 대해 새로운 법칙을 알려주는 “기대의 명확성” 까지가 공정한 절차에 해당한 다. 사업 모형 방법론에서 미샤가 뷰티넷 회원들에게 “유보가격”을 생성시키 위해서 직접 회원들에 게 묻고 결정하게 하고 설명하게 한 것은 고객과의 끊임없는 커뮤니케이션의 과정이기도 하지만 동시에 블루오션 전략에 따른 공정한 절차를 적용한 예이기도 하다 . 뷰티넷의 회원들은 프로슈 머로써 이미 미샤의 조직원과 같은 역할을 수행해 왔기 때문에 직접 가격책정에 “참여”하고 , 책 정된 가격에 대해 영향을 받는 회원들에게 CEO 가 그 결정이 내려진 이유를 충분히 “설명”하고 마일리지를 적립해야만 경품으로 받을 수 있었던 미샤를 책정된 가격으로 구매할 수 있다는 “명 확한 기대”가 정의 되었을 때 자발적으로 미샤의 홍보대사가 되었고 미샤는 기대한 목표를 훨씬 뛰어 넘는 블루오션을 창출하게 된 것이다 . 이렇듯 사업모형 개발방법론의 각 단계마다 블루오션 전략의 개념과 방법론을 사용하여 좋은 사 업모형을 도출할 수 있다 . 사업모형 평가시에도 가치제안의 매력도 , 경쟁력 , 실현가능성은 블 루오션 전략의 방법론들을 도입할 수 있는 부분이다 . • • • • •
Slide 45: 기술수용주기론을 통해 본 블루 오션 전략 • • • 고객의 기존 인프라와 기존의 행동양식에 불연속적인 변화를 초래하는 새로운 제 품이나 서비스를 새로 보급하는 경우 , 즉 소비자의 생활패턴을 바꿀 수 있는 제품 이나 서비스를 제공하는 경우를 “불연속적인 혁신”이라고 했을 때 , 블루오션을 창출하는 산업이야말로 “불연속적 혁신”이 일어나는 분야의 한 예라 할 수 있다 . 블루오션 전략의 핵심이 기존의 산업 내에서 고객에게 지금까지 제공하지 못하고 있던 가치 , 즉 예외적인 효용성을 제공하여 새로운 비경쟁 시장공간을 창출하는 “ 가치 혁신”이기 때문이다 . 따라서 예외적인 효용성 제공을 통해 기존의 고객 및 다수의 비고객층을 최대한 확 보하여 블루오션을 효과적으로 창출하고 그 규모를 최대화하기 위해서는 , 기술수 용주기론에 입각하여 고객집단을 나누고 , 각 고객집단의 특성을 잘 이해하여 각 고객집단의 특성에 따른 마케팅 전략을 수립하여 실행하는 것이 중요하다는 것이 다. 이를 위해서 블루오션 전략을 수립하고 실행하는 기업들은 단지 혁신수용자나 전 기 수용자들에게만 어필하는 미래지향적 , 기술 위주의 혁신이 아닌 , 모든 고객집 단에게 공통적으로 어필할 수 있는 예외적인 효용성을 제공하는 가치혁신을 이룩 해야 하고 , 이미 제품을 이용해 본 전기 수용자측의 입소문을 전략적이고 효과적으로 전기 다 수 고객층 확보에 이용해야 하고 , 최대한 빠르고 신속하게 다수의 고객층을 확보하기 위해 기존의 수요 규모를 뛰어 넘을 수 있는 비고객층을 효과적으로 공략해야 하며 , 한정된 자원으로 가장 효과적인 마케팅 효과를 얻기 위해서는 전기 수용자에서 전 기 다수로 넘어가는 과정에 보다 많은 마케팅 비용을 투자해야 한다 . • • • •
Slide 46: 수확체증법칙과 무임승차의 극복 • • 블루오션을 효과적으로 창출하여 성공을 거두기 위해서는 목표 고객층의 최다수를 재 빨리 확보할 수 있는 정확한 가격 책정이 무엇보다도 중요하다 . 이것은 블루오션을 창출 할 수 있는 분야 중에서도 특히 지식집약적 산업에서 그러한 데 , 그러한 산업은 복사 , 배포 비용이 매우 저렴해서 규모의 경제가 적용되고 , 네 트워크 효과―제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있게 되는 현상―이 나타나기 때문이다 . 즉 , 지식집약적 산업은 그 속성상 수 확체증의 힘을 기본적으로 내재하고 있다는 것이다 . 또한 , 이런 제품들은 비경쟁적이고 배타적이지 않은 지식의 속성상 누구나 모방할 수 있어 높은 무임승차 가능성을 야기한다 . 따라서 이런 분야에서 효과적으로 블루오션을 창출하여 최다수의 고객층을 확보하려 면 , 상품 출시와 동시에 폭발적인 반응과 다수의 고객층을 확보하여 무임승차 기업 들을 좌절시킬 수 있는 전략과 올바른 가격대 결정이 중요해진다 . 즉 , 일단 상품을 출시하여 반응을 살펴본 후 , 전략적으로 가격을 내리는 전통적 전 략은 적용될 수 없다는 뜻이다 . 대다수의 목표 고객층이 구매할 수 있고 , 또한 기꺼이 구매하고자 하는 매력적이고 전략적인가격을 처음부터 제시하여 , 제품 출시와 동시에 다수의 고객층을 폭발적으 로 끌어들여 규모의 경제를 이룩하고 , 네트워크 효과를 이용한 구전효과에 의존하여 브랜드를 확고히 구축해야 하며 , 그로 인해 고객들의 유출을 막을 뿐 아니라 , 다른 무임승차 모방자들을 좌절시켜야만 하는 것이다 . • • • •
Slide 47: 푸른 바다 전략에서 주장하는 내용들은 물론 비즈니스모델 4 단계의 내용들을 담고 있으며 , 차이점이라면 이를 보다 구체적으로 설명하고 객관적인 사례로 써 이해시킴으로써 성공적인 비즈니스모델을 창출하게 한다는 점이다 . • • • 비즈니스모델을 개발하는 과정은 창의성을 요하며 비구조화된 과정으로써 그 절차를 구조화하는 것은 쉬운 일이 아니다 . 비즈니스모델은 기술변화 , 제도 , 경쟁 , 거시 환경 등을 고려하여 상황 적응적으로 수립되어야 한다 . 이러한 비즈니스모델 개념을 단순히 말로써만 정의하는 것은 무의미하며 , 이러한 이 론적인 개념을 기반으로 보다 구체적이고 객관적이며 구조화된 비즈니스모델을 개발 하려 노력할 때에 성공적인 비즈니스모델을 만들어 낼 수 있을 것이다 . 우리가 이론적으로 접하고 배우게 되는 비즈니스모델 개념들은 비즈니스 성공에 필수 조건이 되는 성공적인 사업계획서를 작성함에 있어 기반이 되는 요소라 할 수 있겠으 나 , 우리는 단순히 비즈니스를 지속하고 근근히 이어나가는데 그치지 않고 보다 큰 성공을 이룰 수 있는 즉 , 푸른 바다를 창출할 수 있는 비즈니스모델을 개발하는데 좀 더 집중을 해야 할 것이다 . 푸른 바다 전략에서는 비즈니스모델을 개발함에 있어 단순히 기존시장의 라인을 확장 하지 말고 시장을 개척하라고 독려한다 . 즉 , 기존 경쟁자를 물리치는데 집중하는 것 이 아니라 가치 혁신에 초점을 맞추라고 주장하는 것이며 , 이는 확신한 성공을 보장 하는 푸른 바다 전략인 것이다 . 가치혁신은 기업이 고객을 위한 효용과 가격 , 비용 편익을 혁신과 일치시킬 때 발생한다 . 많은 기업들이 불필요한 요소들에 집중하고 편협적인 가치를 고객들이 만족할 것이라는 자만심을 가질 때 푸른 바다를 항해하는 기업들은 ‘선택과 집중’을 현명하게 판단하는 데에 전략의 출발점을 둔다 . 이러한 출 발점을 통해 푸른 바다 전략은 다음과 같은 특징을 갖는다 . 푸른 바다 전략은 초점을 좁혀준다 . ( 집중 ) 푸른 바다 전략은 다른 업체들이 사용하는 전략을 벗어난다 . ( 차별성 ) 푸른 바다 전략은 명료하며 커뮤니케이션 하기에 쉽다 . ( 슬로건 ) • • • •
Slide 48: • 전략 캔버스를 통한 전략 창출과 전략의 지속성 – – 이러한 가치곡선과 동일한 전략 캔버스를 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분 석의 진단도구이자 실행 프레임워크로 활용된다 . 블루오션 전략의 지속성과 재개에서 언제 가치혁신을 다시 해야 하는가에 대한 대답을 찾을 수 있다 . 가치곡선의 기본 형태가 경쟁자들이 것과 같은 방향으로 집중되기 시작할 때 경쟁 의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터링 하고 또 다른 블루오션을 창출해야 한다 . 가치분석을 구조화하기 위해서 고객효용맵을 만들어 보았다 . 완전완비제품을 이용해서 시간이 흐름에 따라 기대 , 보강 , 잠재제품의 수준으로 시장제공내 용의 범위를 적절히 확장시켜 나갈 필요가 있다는 것을 배웠다 . 이와 같은것으로 블루오션 전략에서는 새로운 수요 창출을 위하여 , 고객보다는 비고객을 , 구매자의 차이점보다는 공통점을 , 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각한다 . 여기서 비고객의 세종류를 나누어 분석했다 . 어떤 비고객을 포커스 해야 하는지 완전한 규칙은 없 다 . 현재 가장 큰 규모의 시장 포착 가능성을 보여주는 계층에 초첨을 맞춰야 한다 . 최근에 학습하고 있는 비즈니스 모델의 피어화 현상을 보면 ‘중간 엘리트’ 모델의 붕괴 현상 을 보았다 . 이것은 기업의 블루오션 창출과도 연관이 있다고 생각이 된다 . 예를 들어 일반 쇼핑몰에서 오픈마켓으로 이동하는 것을 볼수 있다 . 이에 따라서 MD 의 역 할이 약화되고 있다 . 블루오션 창출에 따라 그에 따른 직업의 변동과 개인의 역할에도 영향 을 미칠수 있으므로 개인의 미래를 위해서도 새로운 블루오션 창출의 흐름에 관심을 갖고 그 흐름에 동참하는 것이 중요하다고 생각한다 . • 블루오션 전략 체계화 – – – • 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰 – –
Slide 49: 블루오션 전략과 지금까지 진행된 본 강의의 내용은 많은 부분에서 일 맥상통하고 있다고 생각합니다 . (1) • • 교수님께서는 사업모형개발 1 단계인 가치제안과 시장제공내용에서도 익히 블루오션 전략에서 유용한 툴로 제공하고 있는 전략 캠버스 및 구매자 효용성 지도를 제시하신 바 있지만 좋은 사업 모형이 갖추어야 할 요건에 있어서도 근본적으로 유사한 개념을 가지고 있습니다 . 첫 번째는 ‘가치’와 ‘기술’의 관계에 대한 부분입니다 . 블루오션의 전략에서 가장 중요하게 부각 시키고 있는 개념은 바로 ‘가치 혁신’이라는 것입니다 . 필자들은 가치 혁신을 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으 로써 경쟁에서 벗어나는 것이라고 말하고 있습니다 . 가치 혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성 을 두는 것으로 , ‘ 혁신 없는 가치’는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다고 합니다 . 반 면 , ‘ 가치 없는 혁신’은 기술 위주이거나 시장 개척 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품 을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다고 합니다 . 즉 , 가치와 혁신 은 두 가지가 동등한 중요성을 가지고 있을 때만 블루오션을 창출하는데 기여할 수 있다는 것입 니다 . 이에 관련하여 교수님께서는 가치제안과 시장제공내용 평가와 관련하여 가치제안의 기술주도 위험 평가를 제시하셨습니다 . 즉 , 기술이 사업모형의 범위를 넓히는 것은 사실이나 , 기술은 사 업모형 선정의 하나의 기준일 뿐 기술이 주도가 되어서는 안되며 , 가치제안이 기술에 의해 주도 적으로 결정되어 당연시되지 않았는지 끊임없이 재평가해야 한다는 것입니다 . •
Slide 50: 블루오션 전략과 지금까지 진행된 본 강의의 내용은 많은 부분에서 일맥상통하고 있다고 생각합니다 . (2) • 두 번째는 블루오션 전략의 실행과 관련된 부분으로 , 블루오션의 창출은 일반적으로 기존 산업 의 구조를 변화시키기 때문에 기존의 파트너들 , 예를 들어 , 종업원 , 공급자 , 협력자들과갈등 구조에 빠지기 쉬우며 , 이의 올바른 해결을 위해 노력해야 한다는 점입니다 . 블루오션 전략에 서는 이를 ‘제 5 원칙 : 조직의 주요 장애를 극복하라’와 ‘제 6 원칙 : 전략 실행을 전략화하라’로 설정하고 많은 부분을 할애하여 설명하고 있습니다 . 이와 관련하여 교수님께서도 사업 모형의 평가 시 가치제안의 매력도와 가치제안의 실현가능성 에 관하여 평가하라고 하셨습니다 . 가치제안의 매력도 평가란 가치제안이 고객과 사업 파트너들 에게 얼마나 매력적인가를 평가하는 것으로 좋은 사업 모형이랑 사업 주체자에게 이익을 가져다 줄 뿐만 아니라 고객 및 종업원 , 공급자 , 협력자 등의 사업 협력자들에게도 가치를 줄 수 있어 야 한다는 것입니다 . 한편 , 가치제안의 실현가능성 평가란 가치제안을 실현시킬 가능성과 그 과정에서 어떤 어려움이 예상되는지를 평가하는 것으로 회사는 새로운 사업 모형을 실행하기에 앞서 이 문제를 우선적으로 해결해야 합니다 . 세 번째는 블루오션 전략이 큰 수익성을 보장할 수 있는지에 관한 부분으로 이를 위해 구매자 효용성 - 가격 - 비용 - 도입의 네 단계 전략적 시퀀스의 순서를 따를 것을 권장하고 있습니다 . 즉 , 사업 아이디어는 구매자에게 예외적인 효용성을 제공할 수 있어야 하고 , 책정된 가격을 받 아들일 수 있어야 하며 , 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용 목표를 달성할 수 있어야 하고 마지막으로 사업 아이디어의 실현하는데 있어 도입 장애를 극복해야 한다는 것입니다 . 이와 관련하여 교수님께서는 사업 모형의 평가 시 비용구조 및 이익 모형을 평가하라고 하셨습 니다 . 여기서 이익 모형의 핵심은 고객의 지불 의사 측정과 회사가 제시하는 유보가격의 적절성 을 평사하는 것입니다 . 따라서 사업의 초기에 고객의 초기 구매 결정 요인을 평가하여 이를 보완 할 수 있는 방안이 존재하는지도 함께 평가해야 한다고 하셨습니다 . 이상 정리하여 보면 블루오션에서 중요하게 다루고 있는 핵심 개념들은 곧 어떤 사업모형이 좋 은 사업모형인지를 평가하는 기준이 된다는 점을 알 수 있습니다 . 따라서 사업모형 평가 기준을 모두 만족하는 사업모형이라면 블루오션을 창출하는 가능성을 가졌다고 결론 내릴 수 있습니다 . • • • •