Slide 1: 《 企業如何建構藍海策略 》 — 開創無人競爭的全新 市場 Blue Ocean Strategy 　　　　 　　　　 　　　　 地　點：中小信用保證基金 時　間： 2006.03.21 主講人：簡錫如 1
Slide 2: 紅海策略 隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利和成長 展望日益萎縮，産品淪爲大宗商品，割 喉競爭將市場染成一片血腥的紅海。  所有公司致力於超越競爭對手，已掌握 現有需求，控制更大的市占率。  紅海市場中，産業邊界十分明確，而且 爲大家認可；也有一套共同的競爭法則 。  2
Slide 3: 藍海策略 藍海是 尚 未開發的市場空間 和 新需求 ， 有機會創造或例型成長。  雖然有些藍海遠在現有産業邊界以外， 但 大部 份 藍海是在紅海中擴展産業邊界 而創造出來，由於藍海的遊戲規則上未 成形，因此無從競爭。  3
Slide 4: 影響藍海策略成功與否的 重要 人格特質 莫伯尼：  謙虛、努力工作、行動力， 以及 讓自 己生活與工作上更精進的渴望。  能 接受以新的角度看事物的方式，並 改變現有模式的意願 。  最後 你 必須有個信念，就是如果 你 持 續一直做 ，就可以達成目標。 4
Slide 5: 影響藍海策略成功與否的 重要 人格特質 金偉燦：  雙方合作原則爲 3E : 參與 Engagement 解釋 Explanation 期望透明化 Clarity of Expectation 以 3E 激發互相執行與分享個人的意見，成爲 彼此合作的原則 5
Slide 6: 影響 《藍海策略》 的理論  社會科學界公認的經典 ~ 孔恩 (Thomas Kuhn) 所著 《 The Structure of Scientific Revolutions 》 科 學革命的結構 ，提出核心 概 念 『 Paradigm Shift 典範轉移』 . 兩位學者恍然大悟 : 原來，各行各業都有類似 科學界 研 究員的局限，「常態科學 Normal Science 」是一個近乎「時代病」的框架，每個人 都跳脫不了「舊典範」，唯有偉大的科學家可以 顛 覆「舊典範」。   6 
Slide 7: 影響 《藍海策略》 的理論 對想要「換個新點子 賺 大錢」的企業家 們， 『 Paradigm Shift 典範轉移』 是不得 不然的一條路。  牛頓 顛 覆掉亞裏斯多德的落伍科學觀， 發現了地心引力及牛頓第一、第二定律 ；愛因斯坦 顛 覆了牛頓某些定理，發明 相對論；所以，偉大的發明家都是站在 巨人的肩膀上。  《藍海策略》其實就是『 Paradigm Shift 典範轉移』的管理學院版本。  7
Slide 8: 紅海與藍海策略對比 紅海策略 - 競爭 - 創新 在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價 值 與成本抵換 整個公司的活動系統， 配合 它 對差異化或 低成本選擇的策略 藍海策略 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價 值 —成本抵換 整個公司的活動系統， 配合同時追求 差異化與低成本 8
Slide 9: 開創藍海 ( 一 ) 破除競爭邏輯  想要在競爭中求勝，唯一的辦法就是不 要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利 ，企業必須 甩 開競爭。 範例：太陽馬戲團 (Cirque du Soleil) 的成功 和百年老店玲玲馬戲團 ( Ringling Bros. and Barnum & Bailey)    9
Slide 10: 開創藍海 : 破除競爭邏輯 太陽馬戲團 Cirque                 du Soleil 成年人和公司團體 創造新的娛樂經驗 增加劇場的豐富藝術及心靈餉宴 降低經營成本 / 提高營收 帳篷、小丑、傳統雜耍 主題式節目輪流演出 百年老店玲玲馬戲團 ( Ringling Bros. and Barnum & Bailey) 兒童娛樂 創造更加刺激的馬戲表演及噱頭 增加動物小丑馴獸師開支 提高經營成本 / 未增加營收 動物表演、招攬明星演員、畫出 三個場子同時表演不同節目、兜 售零食紀念品 10
Slide 11: Cirque             du Soleil 焦點明確，獨樹一幟，畫龍點睛的標語 提供超越傳統馬戲團的新因素  表演主題性，多套節目，舒適的觀賞環 境，藝術性的音樂和舞蹈  全新的馬戲團  概 念借用劇院現場娛樂表演的另類選擇  11
Slide 12: 開創藍海 : 存在已久的藍色海洋就在你周圍 雖然「藍色海洋」一詞聽來陌生，實際上存在已 久。藍海是過去及當前經營生態都具備的特性。 「當今企業有多少是一百年前毫無所知的？」答案 是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮 商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始 萌芽。 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十 年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發 電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、休旅車、 咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完 全 改觀。 12
Slide 13: 開創藍海 : 藍海隨著時間不斷被創造出來  事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演 進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去 。 歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現 有企業的能力。 但是，這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅 色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至 今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍 事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部 隊」。 13  
Slide 14: 開創藍海 : 藍海市場空間從來不是恒常不變的 戰略的目的在於對抗敵手，爭奪範圍有限的固定領 土。 但是，企業歷史向我們顯示，市場空間與戰爭 不同，從來就不是恒常不變的。 把全部心思聚焦於紅海，等於接受戰爭蘊含的限制 因素 – 有限的地域，要贏就得要殲滅敵人。這也是 否認商場獨到的活力：創造無人競爭的新市場空間 的能力。 14
Slide 15:     我們著手 研 究一百零八家公司推動的企劃案，藉以統計 創造藍色海洋，對公司營收和營利成長的衝擊有多大 ( 請參考 P16 圖表 ) 。 我們發現這些企劃案有百分之八十六屬於擴展現有系列 產 品，也就是在現有市場空間形成的紅色海洋做漸進式 的改善。但是，這些業務只占公司整體營收的百分之六 十二， 更只占整體營利的百分之三十九。 剩下的百分之十四新業務志在創造藍色海洋。結果 它 們 為 公司帶來整體營收的百分之三十八，更占整體營利的 百分之六十一。 由於這些新業務包括 為 創造紅色及藍色海洋所做的整體 投資 ( 不論 它 們後來的營收和營利結果如何，包括失敗 的企劃案 ) ， 創造藍色海洋的效益顯而易見 。雖然我們對紅色和藍 色海洋企劃案的成功率缺乏統計資料，不過這兩者在全 球表現的效益差別極爲明顯。 15
Slide 16: 創造藍海的獲利和成長結果 獲利影響 39% 61% 營收影響 62% 38% 業務推動 86% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 在紅海內推動的業務 爲創造藍海推動的業務 16
Slide 17: 藍海策略的基石：價 值 創新  研 究藍海如 何開發 並維持優 異績效 的 正確 分析 單位 何開 發 異 績效 的正確 ， 不是公司或企業 ，而 是 「 Strategic Move 策 略 行動」 。 陷 於紅海的公司 只 會延續傳 統做法 ， 亟於 在現 有的 統 做法 企 業領域建立自保 的地 位。 藍 海的 創 造者 ，卻 不 把 業領域建立自 保 競爭者 當作標竿 。 相 反的，藍海遵循 不同 的策 略 理念 ， 追求 「 Value 反的，藍海遵 循不同 Innovation 價 值 創 新 」， 也 就是 藍海 策略 的 基石 。 「 Value Innovation 價 值 創 新」 策 略不 汲汲 於 打敗 競爭對手， 反而致 力於 顧客 和 公司 創 造價 值 躍進， 反而 致 躍 進， 進而開 啓無人競 爭 的市 場空 間 。 17  
Slide 18: 藍海策略的基石：價 值 創新  價 值 創新裏， 價 值 和創 新同 等 重要 。 價 值 創 新 必須 有 別 於 科技創新和 市場 先驅 。 研 究顯示，創造 藍 海的 成敗 ，關鍵 並 非 『 尖端 科 ， 關鍵 並非 技 』 ，也不是 『 進 入市場 的時 機 』 ； 只 有 創 新與 實 ；只 用、售價與成本配 合得恰到 好 處， 才 能達 到價 值 創 用、售價與成本 配合得恰到 處，才能達 新。 價 值 創新可以不理 會以 競爭 爲 本位 的 策略 中， 最通 行的 教 條 : 『價值 / 成 本抵 換 （ the Value-Cost 成本抵 Trade-Off ）』 ， 這 種策 略使 差 異化 或低 成本 只能 ，這 或低成本 只 能 擇 一而行。創造藍 海的 人， 同 時追 求差 異化 和低成 18 一而行。創造 藍 時追求差 和 低成  
Slide 19: 開創藍海 : 價值創新，超越競 爭 成本 價值 創新 顧客價值 同時追求差異化和低成本 19
Slide 20: 圖表 2-1 1990 年代末美國葡萄酒業的策略草圖 高 高價葡萄酒 平價葡萄酒 低 售價 使用釀酒術語和劃分葡 萄酒的性質 高規格行銷 年份 酒莊地位和傳承 葡萄酒的複雜深 奧 種類 20
Slide 21: 圖表 2-3 黃尾袋鼠的策略草圖 高 高級葡萄酒 黃尾袋鼠 平價葡萄酒 低 售價 使用釀酒術語 和劃分葡萄酒 的性質 高規格行銷 年份 酒莊地位 和傳承 葡萄酒的 深奧複雜 種類 容易選擇 趣味 和冒險 順口 21
Slide 22: 圖表 2-6 西南航空公司的策略草圖 高 西南航空 一般航空公司 搭乘車輛 低 票價 餐飲 休息室 座艙選擇 轉機接駁 親切服務 速度 點對點 出發班次 22
Slide 23: 圖表 3-1 NetJets 的策略草圖 高 搭乘公司噴射機出差 NetJets 的價值曲線 搭乘一般民航頭等艙 和商務艙出差 低 費用 ( 固定購 價加每次飛行 變動費用 ) 空機成本 旅行便利 ( 包括項 櫃檯報到 、海關等 等) 機上服務 顧客對飛機的管理需 求 ( 飛行管理和行政 ) 整個旅行時 間的速度 彈性和 可靠 23
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Slide 26: 要破除差異化與低成本的抵換關係，創造 新價 值 曲線， 產 業的策略邏輯與經營模式 必須接受下面四個關鍵問題的挑戰： 藍海策略追求新價 值 曲線的四項行動架構 (four actions framework) –產 業內習以 為 常的因素有 哪 些應予 消除 (eliminate) ？ –哪 些因素應 降低 (reduce) 至遠低於 產 業標準？ –哪 些因素應 提升 (raise) 到遠超過 產 業標準？ –哪 些 產 業從未提供的因素，應該被 創造 (create) 出來？ 前兩個問題 ( 消除降低 ) 讓你體認到該如何改變成本結構，才不會 受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題 ( 提升創造 ) 有助於思考如何 提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成。 26
Slide 27: 藍海策略追求新價值曲線的 「四項行動架構 」 降低 哪些因素應降低至 遠低於產業標準？ 消去 產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？ 新價值 曲線 創造 應創造哪些產業 從未提供的因素？ 提升 哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？ 27
Slide 28: 「四項行動架構 」 「消除—降低—提升—創造」表 範例 : 太陽馬戲團 消除 明星演員 動物表演 在觀衆席賣東西 多環表演場 提升 獨特場地 降低 趣味和幽默 刺激和驚險 創造 富有主題的節目 觀賞環境雅致 製作多套節目 藝術歌舞 28
Slide 29: 「四項行動架構 」 「消除—降低—提升—創造」表 範例 : 黃尾袋鼠案例 消除 釀酒術語和各種區別 熟化品質 高級行銷 提升 與平價酒的價差 加強零售商店參與 降低 葡萄酒的複雜深奧 葡萄酒種類 葡萄園地位 創造 容易引用 容易選擇 樂趣和冒險 29
Slide 30: 優質策略草圖 •焦點明確 •獨樹一幟 •畫龍點睛的標 語 30
Slide 31: 跨越邊界 超越競爭  根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭態 勢轉移開來， 你 就能 夠 領會如何 重新定義本行最重要的 問題 ，藉此改造跨越企業邊界的顧客價 值 因素。 相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問 題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手， 並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量 稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執 行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。 31  
Slide 32: 原則一： 重建 市場疆界  公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要 怎 樣才能有系統 地盡可能擴大機會，同時盡可能減少 搜尋 風險 (search risk) ？ 藍海策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和 創造藍色海洋。 可以運用 六大途徑架構 (six paths framework)  途徑一：跨足另類産業 (alternative vs. substitute)  途徑二：探討策略群組 (strategic group)  途徑三：破解顧客鏈 ( purchaser,user,influencer)  途徑四：互補 產 品與服務 (complementary service/products)  途徑五：理性訴求 vs. 感性訴求  32 
Slide 33: 從直接競爭到創造藍海 直接競爭 産業 策略群組 顧客團體 産品或服務 功能 VS . 感情 定位 長期趨勢 聚焦於産業內的競爭對手 聚焦於策略群組內 的競爭定 位 聚焦於爲顧客加 強 服務 聚焦於把本行內的産品和服 務價 值 極大化 聚焦於改善本行功能與感情 定位內的價格表現 聚焦於因應正出現的外在 趨 勢 創造藍海 探討另類産業 探討産業內的各種策略 群組 重新定義本行內的顧客 探討互補産品和服務 重新思考本行的功能與 感情定位 參與塑造長期的外在趨 勢 33
Slide 34: 原則二：聚焦願景  當 你 知道了創造藍色海洋的途徑，下一個問題是如何 調整 你 的策略計劃程序，達到藍色海洋策略。 大部分企業的策略計劃程序，通常一開始描述當前企 業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、 掌握新市場部門或削減成本……。這些計畫幾乎都會 附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。因此 經理人跟企業都深陷於紅色海洋難以自拔。 藍色海洋策略的第二個原則： 專注於大局而非數字。 這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力 ，卻只能造成紅色海洋行動，至 為 重要。 34  
Slide 35: 原則二：聚焦願景 4 steps  眼見爲憑  觀察入微  策略比稿  視覺溝通 35
Slide 36: 原則三：超越現有需 求  要 怎麼 樣才能把 你 正在創造的藍海， 擴展到極大限 度 ？這就得談到藍海策略第三個原則：超越現有需 求。 要做到這點，公司必須向兩種傳統策略措施挑戰。 一種是 專注於現有顧客 ；另一種則是 追求更細微的 區隔化 ，以滿足顧客差異性。 要把藍海擴展到極限，不能只想到現有顧客，眼光 要放遠，探索非顧客群。企業不能再專注於顧客的 差異性，而是要奠基於 顧客價 值 的 強 大共通性 ，這 樣才能 夠 超越現有需求，開發出前所未有的廣大新   36
Slide 37: 原則四：策略次序要正 確  只要瞭解以下四個正確的策略次序，並根據這種次序的 重要標準評估藍色海洋構想，就可以使業務模式存在的 風險大 為 減少。  步驟一，確定 產 品的買方效益 (buyer utility) 。 你 提供的 產 品能否開 啟 獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這 種 產 品不可的 強 大理由？   步驟二：訂定吸引顧客的策略價位 (strategic price) 。 步驟三：成本 (cost) 。 你 能 夠 用預定成本製造 產 品，而 仍得到健全利潤 嗎 ？ 絕 不能讓成本決定價位，也不能 因 為 成本太高，就犧牲 產 品的功效。 步驟四：解決推動障礙 (adoption hurdles) 。一開始就設法 解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙，確保 你 的構 想能順利落實，擬定藍海策略的程序才算完成。 37 
Slide 38: 原則五 : 克服重大組織障礙  要順利推動藍海策略，是要領導人啓 海策略執行 勝局 動引爆點領導 (tipping point leadership) ，設法克服「 認知與慣性 、資源有限、缺乏動機、政治角力 」 這四項 重大組織障礙。 38
Slide 39: 海策略執行 勝局 原則六 : 把執行納入策略 是要一開始就把執行與 策略整合， 把執行納入策 略， 建立各級員工的信任 與使命感，達成自動合作 。 39
Slide 40: 結語：藍海生生不息  藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩 片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略 。 公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的 ，競爭會更 為 迫切，也會繼續成 為 市場現實的重要因 素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭， 它 們 真 正 需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。 要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業 應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色 海洋。 40  